经销商生存手册(上）

一、成 长 定 律

定律1经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”

创业初期，创办者的勇气和决心的支持企业在最稚嫩的情形下生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主动靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板“玩投机”、“玩技巧”。

当企业发展到一定规模时，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量可能成为企业持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。

以前，老板曾经是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。

以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。

企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。一些企业曾经要求我们做员工培训，我们了解企业实际情况后经常直言不讳地告诉老板：“培训应该先从老板开始。”

企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。

定律2大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”

长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。

对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。“小老板”往往精明能干、全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。

“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。

大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。

定律3不亲历亲为，经销商做不好。事必躬亲，经销商做不大

经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。

经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2－3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。

定律4小经销商，规范管理会加大成本。大经销商，不规范管理会加大风险

科班出身的人往往做不了小生意，而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商们就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。

小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。

定律5经销商能管多少人，就能做多大的生意

经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：

第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了忙不过来；

第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大；

第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员；

第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。

经销商发展的过程也是一个人员不断增加的过程，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大就是因为不敢招人。

实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：“能力太差，不管用。能力太强，不敢用。”

定律6做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理

做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多点子、小技巧。

做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。

大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。

定律7创业型的经销商要么自己成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否则，就很难从创业企业变为正常经营企业

有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业肯定做不大。

总是处于创业阶段的企业总是处于不断创业的兴奋之中，而正常经营的企业是有可能是平淡，甚至枯燥无味的。

如果一个创业上瘾的老板迷上了创业，而不能成功的转型为职业经理人。那么，老板就应该企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经理则需要职业经理人。

二、转 型 定 律

定律1生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型就会遭遇“开花板”

生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。

生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。

大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的经销商通常是企业家型。经销商如果不转型就必然遭遇成长的“天花板”。

定律2总是做不大的经销商有“标准脸谱”

如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。

如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。

如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。

如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。

做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。

定律3生意型的经销商想“能人”又怕“能人”。企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人

许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏双重矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，害怕能人无法控制。

生意型的经销商为什么害怕能人？因为他们以上中的能人是“自己影子”，即像自己一样能干的人。企业家型的经销商为什么不害怕能人？因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过自己的组合才能让专业能人发挥作用。

定律4生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”

对有功之臣怎么奖励？一种是进行物质奖励，叫做“酬庸”。另一种是职务奖励，提拔当领导，叫做“授权”。

以职务作为对有功之臣的奖励，结果可能是“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人”。我们看到生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企业家型的经销商团队里，职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。

定律5生意型的经销商爱折腾，通过不断“试错”闯出一条路。企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎，选择之后要坚持”的信念

生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了，做不大”。因为爱折腾，所以总能的找到一条生路。因为不能坚持，所以不能把一件事情做到极致。

企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。

定律6生意型经销商相信忠诚可靠的人，企业家型的经销商相信制度的力量

用人不疑，疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点，才能够在制度和流程不健全的情况快速发展。而要做到这一点，也决定了创业人员主要来源于过去生活的小圈子。因为相互熟悉，才能用人不疑。

当规模扩大以后，过去生活小圈子的人员已经不能适应企业发展的需要，需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，如果要求“疑人不用”，则可能“无人可用”。

要做到“疑人可用”，就要建立制度和规范，用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”，从而成为事实上的好人。